情境领导理论是指领导者的行为和风格是根据工作环境和员工需求的不同而变化的。情境领导理论认为，没有一种领导风格是适用于所有情境的，领导者应该根据工作环境和员工需求的不同来选择最适合的领导风格。情境领导理论提出了两个基本维度：任务导向和人际关系导向。情境领导理论的核心思想是，领导者应该根据不同的情境来选择不同的领导风格，以最大程度地发挥员工的潜力，提高团队的效能。
一、两种基本行为
命令行为
所谓命令行为，是指领导以命令的方式规范下属的行为，采取单向沟通来界定下属的工作角色，命令下属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法来完成任务，并密切控制和监督下属在工作中的表现和行为。命令行为有三个特点：一是结构完整，一切解释清楚；二是完全控制，下属工作的各个方面、步骤和方法在领导的组织指挥下进行；三是严格监督，严格监督下属的一举一动，选择和纠正错误，防止问题发生。
支持行为
所谓支持行为，是指领导以支持的态度与下属的工作合作，采取双向沟通，塑造下属的角色，提出下属的任务和目标，支持和鼓励下属完成，参与下属的决策，关心下属，倾听他们的意见，促进彼此的主动性。支持行为有三个特点：一是放手支持，授权下属独立采取对策解决问题；二是鼓励、提出问题，激励下属自觉积极思考问题的症结，提出自己的解决方案；三是沟通协调，关心下属，及时听取意见，就问题达成共识，取得相互支持。
二、四种模式
（1）指挥。第一种情况下的领导是高命令、低支持的行为，愿意向下属下达命令，规定他们的工作和做法，一个命令和一个行动，很少给予支持。
（2）教练式。第二种情况下的领导是高命令、高支持行为，即向下属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，可以听取下属的意见，鼓励他们自觉行动，就像"教练"一样。一个好教练的方法是"严格的步骤，好的行为会给予表扬和帮助"。
(3)支持。第三种情况下的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导提出，决策由执行人负责。领导提出问题。而由下属决定，让下属了解做事的方法，如果下属的决定有问题，领导可以。另一种方式反映给下属进一步思考，制定更好的解决方案。
（4）授权。最后一种情况下的领导是低命令、低支持行为，即领导对下属高度信任和下放权力，采取"无为而治"的态度，只给下令，不给任何规定，不提目标和方法，甚至不提问题，让下属自己完成任务。
三、工作行为
（1）D1阶段的部属。当一员工刚投入工作时，一般来说，工作热情高，但经验不足，工作能力偏低，对这样的人，我们称之为"热情"的初始者，即D1。
（2）D2阶段的部属。当一员工投入工作之后，经过一段时间，对环境开始有所认识，逐步适应，工作能力也有所提高，但初始"三把火"的工作热情亦已降温，这样一种人，我们称之为"梦醒"的工作者，即D2。
（3）D3阶段的部属。当一员工投入工作己积累相当经验时，工作能力比一般水准要高，但对环境习以为常，工作意愿时好时差。这种人，我们称之为"勉强"的贡献者，即D3。 [2]
（4）D4阶段的部属。当一员工步入稳定发展时期，认识到工作与自身的价值，工作态度积极、热情，工作能力增强，经验丰富，能够竭尽全力工作，对于这类人，我们称之为"成熟"的表现者，即D4。
四、模式搭配组合
（1）S1一D1指挥型领导。高命令、低支持的领导方式较为适合Dl这类能力、经验不足但热情高涨的初始者。
（2）S2一D2教练型领导。高命令、高支持的领导方式配合D：这类工作能力有所提高、但热情开始降温的工作者效果较佳。
（3）S3一D3支持型领导。低命令、高支持的领导方式与D3勉强的贡献者相适应，多给予支持和鼓励，关心D3工作中的问题，及时给予指导和帮助，较为合适。
（4）S4一D4授权型领导。低支持、低命令的领导方式最为适宜能力、经验业已成熟，工作热情状态最佳的D4，授权放手让他们创造性地去完成任务。
